ERP这个外来语对（duì）企业（yè）家来说（shuō），已经不再陌生，很少有人对ERP的（de）作用提出（chū）异议（yì），因（yīn）为（wéi）ERP已（yǐ）经在工业发达国家广泛运行并且取得（dé）很大的成功，是一（yī）个非常有用的工（gōng）具。但是，在我国，“ERP”的名声却不太好听，“实施（shī）ERP成功率低”致使目前决策（cè）上ERP的（de）企业为（wéi）数（shù）不多。

通过对（duì）一些实施ERP的企业的考察（chá），不成功的企业常（cháng）常（cháng）存在（zài）以下共同现象。
         (1)人的因素。企业（yè）广（guǎng）大员工普遍缺乏对ERP实施的（de）充（chōng）分（fèn）认识。
         (2)ERP软件的选择问题。很多（duō）企业不能结合（hé）企业本（běn）身的特（tè）点选择适合（hé）自己的ERP系统

         (3)数据不准确（què）。不能（néng）根据（jù）企业所有（yǒu）数据得（dé）到有效的计（jì）划数据来指（zhǐ）导企业的生产经营活动。
         (4)教（jiāo）育和培训不足。
       不难看出，以上（shàng）这些问题本质（zhì）上都是人的问题，但（dàn）背后的原因（yīn）还是对ERP的原理、实施及运（yùn）行管（guǎn）理的方法缺（quē）少深刻的理解（jiě）和（hé）认（rèn）识。

ERP成功实（shí）施关键因素分析（xī）
        针对ERP实施中存在的上（shàng）述（shù）弊端，对ERP实施中的（de）几点关键因素进行分析。

客户的定位
        中国电（diàn）子信息研究院新（xīn）统计（jì），我国ERP项目失败67％在于软件选型不当。要（yào）明确企业（yè）需求和实（shí）施目标（biāo），用企（qǐ）业的需求来衡（héng）量（liàng）所选择的系统（tǒng）。企业（yè）在选（xuǎn）择ERP之前，提出自己明（míng）确具体的需求，找（zhǎo）准自己（jǐ）的定位。对企业需（xū）求了解和准确定义是（shì）系统选型的（de）出发点，能否满足企业需求是系统（tǒng）能否成功实施的关键要素。
企业管（guǎn）理现代化是现代管理思想、管（guǎn）理（lǐ）方法和手段的（de）结（jié）合（hé）体。ERP这种反（fǎn）映现代管理思想的（de）软件系统的实（shí）施（shī），必然要求有相应的管理组织和方法与（yǔ）之相适应（yīng）。因此，ERP与业务流程重组的（de）结（jié）合是必然趋势（shì）；而且企业应用ERP系统只有在（zài）实施业（yè）务流程重组的基础上，才能获得佳（jiā）应用效益。

实践证明（míng）的方法
       由于ERP项目实（shí）施是一个涉及范围广、信息量大、时间长、过（guò）程复杂的综合性系统（tǒng）工程（chéng），因此需（xū）要一个（gè）强有力的项目管理团队，这个团（tuán）队（duì）中（zhōng）重要（yào）的莫过于软件（jiàn）方提供（gòng）的实施项目组，其将在整（zhěng）个项目中引导整个（gè）项目的（de）走向和（hé）进度（dù），因此其（qí）所（suǒ）带来的项目（mù）管（guǎn）理方（fāng）法就显得相当（dāng）重（chóng）要，具体的（de）表现为项目过程的实施管控、项（xiàng）目异（yì）常的沟通机（jī）制、实施方法、实施范围的确定、便捷的问（wèn）题处理机制等等（děng）。

实施（shī）团队（duì）的经验
       高（gāo）素质的实施团队和建（jiàn）立（lì）完（wán）善的系统运（yùn）行内部控制制度（dù）同样对ERP项目（mù）的实施至关重要。要（yào）保证一个ERP项目的成功实施，实施团队要有（yǒu）丰富的实施经验和雄厚（hòu）的技术能（néng）力，且需具备相关（guān）行业的（de）知识背景。这样才（cái）能深刻理解企业的真实需求（qiú），便于实施（shī）过（guò）程（chéng）中的灵活（huó）变通。当然，扎实有效的培训（xùn）是（shì）ERP项目成功实施（shī）的前提和基础，培训（xùn）工作的好坏直接关系到项（xiàng）目贯彻与实施的质（zhì）量与效率，这对实施团队人（rén）员的技术（shù）和沟通能力将是一（yī）个考验。

客户（hù）的保证

        强有力（lì）的组织保障是（shì）项目实施（shī）成功的关键，由于ERP项目实施涉及的（de）范围广、信（xìn）息（xī）量大、时间长（zhǎng）、项目实施起来纷繁（fán）复杂，甚至涉（shè）及到企（qǐ）业内部管理模（mó）式的改变，责、权、利的（de）再分配，这（zhè）就要求公司（sī）领导（dǎo）、实施队伍、基层管理人员都能给予充（chōng）分的重视，并且能够自（zì）始至终（zhōng）参与到（dào）项目的实（shí）施中来，首先要做到“一（yī）把（bǎ）手”工程，企业及各部门（mén）“一（yī）把手”参与（yǔ）到项（xiàng）目中来，确（què）保项（xiàng）目所需的各项资源能得到（dào）优（yōu）的（de）调（diào）配（pèi）；其次（cì），建（jiàn）立企业内部的项目管理团队，负责项目协调和进度考核工作，并将ERP的实施（shī）纳入部（bù）门考核计划，防止出现手工（gōng）、ERP实施两张皮；再次，为保证ERP管理（lǐ）思想得到有效贯（guàn）彻（chè）落实（shí），企业主要领导应召集相关部门进行工（gōng）作（zuò）动员，做到统一思想（xiǎng），统一认识，实现企业全（quán）员参（cān）与；之后，基（jī）层（céng）管理人员应（yīng）确保准（zhǔn）确、及时的搜集到项（xiàng）目所（suǒ）需的基础数（shù）据、基础（chǔ）资料，为项（xiàng）目的（de）成功实施提供准确及时的数（shù）据源。